这家充满传奇的公司，曾被万人追捧，创造出无数的奇迹，中国合伙人的故事，也曾激励一代人。

但黄金年代之后，新东方步履蹒跚，眼看着竞争对手一个个乘风破浪。

2010年，学而思上市的时候，徐小平称学而思是 “21世纪的新东方”, “如果没有学而思, 俞敏洪不知道什么叫成功。学而思没有一次演讲, 学而思不在报纸上写文章, 学而思不做什么广告。每次看到新东方在报纸上登广告,我就心痛。”

在一次高盛组织的研讨会上，徐小平毫不留情地对俞敏洪说：

你不要再跟我讲这些了，不要讲怎么打败学而思。我现在关心的是，未来三年怎么能不再崛起一个强大的对手。

十年后，学而思市值增长了38倍达到420亿美元。

新东方只增长了5倍，市值207亿美元，终于接近好未来的一半了。

2006年，新东方作为国内第一家上市的教育公司，登陆纳斯达克，直到2016年一直是教育行业的龙头。这十年，是新东方引领行业的高光时刻。

2017年7月28日，好未来市值127.43亿美元，超越新东方的126.15亿美元，首次夺得行业龙头。

2020年3月13日，中公教育市值1390亿元，超越新东方的1355亿元，跻身行业第二。

短短三年间，新东方跌至行业第三，而这个第三的位置，并不稳定。曾被认为是新东方接班人的陈向东，正带领跟谁学向新东方逼近，创业五年，市值千亿。

新东方所处的竞争市场，已然四面楚歌。

起家的留学业务早已增长乏力，在整体的收入占比中已经低于30%，遭遇疫情的打击后，未来会不可避免地走向滑坡。

K12的在线教育群雄逐鹿，风云变幻，却鲜有新东方的消息。黑马们迅速崛起，猿辅导估值78亿美元、累计用户破4亿，作业帮月活用户超1.7亿，跟谁学2019年收入21亿元，学而思网校2019财年的收入40-50亿元。新东方在线却在经历内斗和管理层大换血，K12业务2019财年的收入1.59亿，只有头部机构的零头。

管理边界的溃败，让新东方成为教培行业的“黄埔军校”，大量人才流失更对新东方造成了严重的打击。2000年的股权改革导致三驾马车三去其二，徐小平和王强出走创办了真格基金；十年后，新三驾马车也三去其二，陈向东和沙云龙带走大量嫡系，分别创办了跟谁学和朴新教育，并成功上市。仿佛是宿命般的捉弄。

这些挑战的背后，不易觉察的文化割裂，在新东方内部愈演愈烈。

2020年的疫情，开启了教培行业的转折点，新的力量加速挑战旧的秩序，我们与世界都以近乎冲刺的速度，进入到一个新的时代。

正如狄更斯的《双城记》中所说：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代；这是一个信任的时期，这是一个怀疑的时期。

对新东方而言，这将会是怎样的时代和挑战？

目录

1、留学和K12

2、线上和线下

3、家族和派系

4、管理的边界

5、老去的斗士

留学和K12

新东方在成立后的很长一段时候内，都没有敌手。

直到2010年，安博、学而思、学大教育相继在美股上市，新东方终于意识到危机，开始主动求变。

但另一些看不见的变化，也同时在新东方内部滋生。

1997年，新东方创始团队合影

（从左至右王强、徐小平、俞敏洪、杜子华和包凡一）

新东方的业务根基是留学语言培训，这是俞敏洪、徐小平、王强、杜子华、包凡一第一批创始团队打下的江山，在新东方成立后的前20年里，也是最核心的收入来源。

但随着K12业务的崛起，留学业务光芒渐弱。大概在2015年，K12业务收入开始反超留学，到了2019财年，K12业务收入占比已经超过60%，随之而来的是留学业务收入占比降到30%以下。

这样的改变不仅仅体现在收入结构上，更从根本上改变着新东方的组织、管理和文化。

留学语培服务的是少部分人逃出体制，这部分精英阶层，谈论着GRE、托福、雅思，要么家庭优渥、要么才智卓绝、要么已经是应试教育的胜利者，有能力去追寻更大的目标。

K12升学服务的是多数人在体制内胜出，这部分普通人，还挣扎在生存与对未来的焦虑之中，正通过自己的努力改变命运，打破阶层的束缚。

两种用户群体，决定了留学业务和K12业务线的老师，也是两种完全不同的人。

早期在分封制下，新东方靠名师夺得市场。留学语培，本来单价就高，再加上一位老师服务几百学生，大班教学带来了极高的利润，这让新东方有条件为老师开出远高于其他工作的薪酬。在北京人均月收入不过3000元的时候，新东方顶尖老师的年薪能够达到几十万，这是吸引优秀人才的重要前提。这些名师，要么是徐小平、王强、杜子华、杜伟、钱永强这样的海归，要么是罗永浩、李笑来、周思成这样个性鲜明的名师，他们生活肆意，谈笑风生，光芒万丈。

在新东方成为留学培训行业的招牌后，越来越多的留学生归国后被吸引进来。这些有留学经历的老师，多数家庭优越，他们既追求工作中的价值感，也享受生活中的乐趣。他们有个习惯，每个周末必然会安排半天的时间，用来休息。他们与学生，更像是朋友的关系。这些老师的管理，也更加自由。

2005年，俞敏洪”梦想之旅”演讲

但K12培训面对中小学的学生，不需要老师讲太多段子，按照教材一步步讲课就行。多数老师也没有留学老师光鲜的背景，很多都是本科毕业培训一下就上岗了。他们有培训、有考核、有KPI，周末正是中小学生参加校外培训的时候，哪有时间休息。

K12的学生年龄偏小，线下大班的模式无法保障教学效果，15-20人的小班成了标配，K12的课单价明显低于留学语培，老师自然也无法享受远超同行的薪酬。加之新东方在K12业务线的快速扩张，名师并不能那么快培养出来。在这里，你很难再找到精神导师一样的新东方老师。

留学培训考核结果，K12考核续费，这是两种完全不同的机制。

留学培训追求的是托福、雅思、GRE的考试结果，通常在1年或更短几个月内体现出效果，越是好的培训机构，越没有复购，因为培训一次就能满足需求。这样的考核下，需要老师们极具个人魅力，专业能力极强。

但K12培训普遍有6年小学、6年初高中的巨大时间跨度，学生在这个时间段追求的是不停的提升，最终在高考中取得成绩。对于培训机构，让学生续费也符合利益最大化的要求。这样的考核机制下，老师除了教学的专业能力，更需要服务能力，让学生和家长都满意。这两种体系下的组织、培训、管理形式都不一样。

渐渐地，这两股力量在新东方并行。

但这样的改变，同时又是无法避免的。

新东方上市后新东方官网，市场迅速意识到这是一个有利可图的生意。新航道、环球雅思等品牌迅速崛起，优秀老师的供给不再稀缺，“精品小班”的差异化竞争也抢走了新东方不少的生源。在激烈的竞争下，留学行业的天花板几乎已经可以看到。新东方想要持续的高增长，就必须进入K12领域。

实际上，2008财年新东方中学业务的招生人次已经高于海外考试业务。2010年，学而思、安博、学大上市，新东方更加体会到K12的巨大市场和资本市场的压力，新东方内部组织优能团队到全国各地优秀的K12 机构去拜访和交流，包括学而思、卓越、邦德、思齐、精锐等，学习他们成熟的教学和运营经验。优能中学和泡泡少儿正是在这一背景下，迅速壮大。

如果拆分新东方的业务结构，我们会发现，留学考试业务从2015年起的收入增速就已经低于10%，而对应的是K12的飞速扩张和高增长。这样的情况下，K12业务团队在新东方内部的话语权自然越来越强。

K12的老师看留学老师的眼光，从一开始的仰望，到渐渐平视，后来觉得：

也不过如此。

从留学到K12的转变过程中，我们熟悉的那个新东方，也已经不在了。

线上和线下

新东方在在线教育领域的布局，一直是迟钝的。

2017年8月，俞敏洪在亚布力中国企业家论坛夏季高峰会上发表演讲，表示自己后悔将15亿人民币投在人工智能和大数据领域：

这些钱就像打了水漂一样，我只是感觉上网查数据速度快了一点。

俞敏洪对在线教育的态度很纠结，一开始是不在意，因为凭借新东方的品牌和庞大的线下根据地，新东方已经是多年的行业龙头；随着新兴的在线教育黑马一个个窜出来，攻入新东方的阵地，新东方也不得不认真考虑了，但竞争白热化到烧钱大战的时候，俞敏洪又退缩了。

虽然新东方在线还有着不错的业绩，但已经在在线教育的竞争中掉队。

近三年，新东方在线的收入保持较高的增速，但净利润迅速转亏，从公司的财报我们就能看出原因：大量低价的引流课程推高了收入，入门级课程的学生占比从2018财年的20.4%提升到2020财年半年的60%，二十几块钱的课程几乎是白送，但服务这部分学生的成本依然很高，所以净利润就变得很难看了。

新东方在线也毫无疑问地被拉入了免费课、低价课的恶性竞争，但我们都不知道，最终有多少学生能留存下来。

一个更危险的信号是，2020财年上半年（2019年6月-11月），新东方在线的收入增速从超过40%陡然下滑到18.8%，这里面包括了一个重要的时间段——2019年的暑假。我们都能记起学而思网校、猿辅导、作业帮在那场暑期大战中的厮杀，但没有新东方的声音，大战之后，三巨头迅速奠定了在线教育第一梯队的实力，新东方在线和第一梯队的距离，越来越远。

业务线条过多，战略重点业务竞争力不强，是新东方在线的弊病之一。新东方在线上市前业务条线达10个以上，上市后逐步进行了业务梳理，形成了三大业务方向：大学业务、K12业务和学前业务。学前业务一直没什么起色；大学业务是收入的核心，主要卖的的是录播课，就是把新东方线下课程转到网上再卖一遍，其中一半以上是考研辅导课程；战略重点的K12业务目前收入占比只有20%左右，1.59亿的收入在学而思网校40多亿、跟谁学20多亿面前，实在有点说不过去。

新东方在线K12的核心是东方优播，15人小班双师，线上线下结合，需要在三四线城市不断开学校，这也限制了其发展速度，同时前期需要很高的投入。而第一梯队的在线教育机构，基本都是纯在线模式，新东方明显还是传统线下那一套思维。

在新东方做在线教育的，都是线下团队转过来的，明显缺乏互联网人才。俞敏洪多次在公开场合表达对新东方在线状况的不满，称内部充满僵化和懒惰，他承认：

科技缺乏在新东方造成的危机，至今还没有被完全消除，未来新东方大量的钱，必须要用来买科技人员。

2019年上市后，新东方经历了一轮高管大换血，原COO潘欣、联席CEO孙畅先后离职，但接替他们的，并没有来自BAT等国内一线互联网公司的人，而是2007年加入新东方、一直在线下学校的孙东旭。但好未来却高调引进了百度T9的黄琰担任CTO，新任CTO田密曾是腾讯地图的产品总监、高德地图的副总裁、阿里的高级技术总监。

新东方不知是不舍得花钱，还是吸引不了精英。

早年，徐小平一直称呼俞敏洪是“农民”，他有典型的老农思维，相信春耕秋收的确定性，对于新兴科技和互联网的汹涌潮流，和烧钱大战的豪赌，俞敏洪天生谨慎、反应迟缓。

这两年在市场的压力下，新东方被迫拿线下赚的钱，投入到线上教育，集团内部也倾尽各种资源支持。但线上又没什么创新，反倒被拖入烧钱竞争，新东方终于从行业引领者变成追随者，连带着拖累了新东方整体的业绩。

干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的。

这大概就是内部对线下、线上业务不同待遇的吐槽。

家族和派系

新东方最为弊病的是山头林立、派系斗争。

2000年，家族问题在徐小平、王强等一众创始元老的压力下被解决，俞敏洪家族成员和老乡们都被清理出去。但这也引发了新东方的第一次派系斗争，结果是创始团队三驾马车的分崩离析。

1998年，徐小平、俞敏洪、王强在北大合影

新东方特色的“分封制”，是其成功和派系不断的重要原因。

当年俞敏洪飞赴北美请回徐小平、王强、包凡一、杜伟等海归加盟，并实施分封制：徐小平管留学、签证、移民和咨询，王强负责基础英语培训地盘，包凡一管出版。一人负责一块地盘，先借给开办费，业务百分之百属于自己，开班上交15%的管理费，其余归自己，最终形成新东方诸侯割据“分封制”格局。

随着新东方不断发展，各自胃口扩大、利益边界严重混淆新东方官网：撕裂新东方，各路诸侯间矛盾冲突，分封制出现隐患。在第一次派系斗争中，元老股东恐惧俞敏洪担任董事长兼总经理，权力过于集中，“改革革到了这些元老头上”，利益得不到保证。说穿了，是对俞敏洪的信任危机。他们不信任俞敏洪能够尊重股权，不信任俞敏洪能够在公司停止不前的情况下拿学校挣的钱来分红。

随着矛盾加剧，4年内，新东方创始团队的元老无一例外的选择了出走，从新东方IT培训创始人周怀军（2002）、著名TSE（英语口语测试）教学专家杜子华（2002），到原新东方总裁、北京新东方校长胡敏（2004）、北京新东方学校副校长江博（2004）。

上市后，新东方为了加快在各地扩张建校，一批年轻的校长被派往全国各地，他们除了奉命建校的任命书和一笔启动资金，再无其它支持，找校址、建团队、政府关系、财务、法务，全部要靠自己搞定。这是一件完全依靠个人能力的事情，能够极大地激发优秀人才跑出来，但也极容易形成各自的山头和势力。

在新东方急速壮大后，内部晋升机制成为了一直没有解决的问题。一位在新东方任职6年的员工说：

新东方不缺优秀的人，但晋升的岗位是有限的，凭什么选你呢？在新东方，这就靠你和领导的关系。

在这样一条潜规则下，新东方形成了严重的派系关系。

2013-2014年，新东方开始了第二波离职潮。2014年年初，执行总裁陈向东宣布离职；7月31日，高级副总裁、北京新东方学校校长沙云龙离职。但他们的离职，并不是一个人。

跟谁学的创始员工里，联合创始人宋欲晓2002年加入新东方，与陈向东一起创建了武汉新东方学校，在陈向东升任副总裁后，他也转而负责了新东方的财务制度及流程搭建；跟谁学副总裁吕伟胜在陈向东做新东方总裁的时候，是助理副总裁。这两人，都是陈向东的老搭档。

而朴新，简直是新东方人才的大型收割机。张洪伟，前北京新东方学校副校长；李虹桥，前新东方SAT项目创始人之一；肖云，前内蒙古新东方学校校长；赖寒新东方官网，前济南新东方学校校长；庄重，前新东方助理副总裁；高亮，前合肥新东方学校校长，等等。为了更方便从新东方挖人，朴新把总部建在了离新东方仅百米的中关村，吃午饭的时候，就可以顺便约几个新东方的人出来聊聊。

随着陈向东和沙云龙的离职创业，新东方的中生代管理层几乎被抽空。

即使经历过这样一段派系斗争的严重打击，现在的新东方，依然如此。渊源不断的派系斗争，其结果要么形成内部的消耗新东方官网，要么是整个派系的出走，都会给组织的发展，造成无穷的阻力。

俞敏洪肯定知道新东方内部的派系斗争，但不知他是纵容这种体系的存在，还是无力解决。

管理的边界

虽然新东方没有引进互联网行业的人才，但新东方一直在给互联网行业输送人才。

在新东方成为了黄埔军校的背后，实际是新东方管理边界的溃败。

企业有边界、组织有边界，一个企业的管理能力，也有它的边界。传统线下培训机构，运营模式简单总结就是开学校、招学生，这和任何线下连锁模式都很像。发展、扩张意味着开更多线下店，在规模逐渐庞大的过程中往往伴随着组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔、等级过多、职权过于集中等等问题。而这类机构采用自上而下的金字塔式的管理模式，管理难度会随着线下店数量的增加，迅速放大。90%的企业会卡在管理边界的第一道关，每过一道规模的门槛，就需要一次管理边界的突破，但突破管理边界何其困难，需要来自组织、文化、制度的全方位能力提升。

培训行业相比于超市、餐饮等行业，其显著差别是产品交付周期长，需要更深度地服务用户；而且，大型培训机构一般都是从一二线城市，扩张到三四线城市的，管理难度依次递增，这些都导致培训行业的管理边界会更快到来。所以我们会看到麦当劳、肯德基在国内有3000多家门店，星巴克也有3500多家，但培训机构超过100家连锁的就已经屈指可数（简单卖品牌加盟的不算），目前也只有新东方和中公教育在全国的分校刚刚超过1000所。

随着分校数量的急剧增加，新东方的管理边界不断被撑高，其管理难度也在加速增加。

但新东方的管理，从最初的分封制到现在，一直有着强烈的江湖气。在留学时代，名师扎堆、各放光芒，放任自流、利益给够就是最好的管理。当这样的管理风格延续到一个数百校区、数万员工的公司，就变成了俞敏洪在内部信中所自责的“缺乏人才考核、培养与奖惩机制”。

2011年，俞敏洪曾写过一篇文章，历数新东方的种种问题，那一次，他给出的药方和现在一样，也是标准化、系统化和信息化。一位新东方的老员工说：

他们自己制定了很多规则，但是完全没执行。

虽然俞敏洪一直不愿意承认新东方的管理效率低，如果对比管理费用率，新东方常年高出好未来10个百分点。

新东方缺乏留住优秀中高层的土壤。一位曾在新东方北美部五年的员工，在回忆新东方时说道：

新东方只适合两种人，一种是刚工作的年轻人，可以去锻炼一下，有机会上大量课提升经验。一种是养老的人，很多老师只有教学经验，在新东方待着，薪酬也不错，可以很舒服。

一流的人才都走了，留下来的是二流的人才。

缺乏一流的人才，谁来撑起新东方下一轮发展的动力？陈向东走的时候，俞敏洪满心悲愤：

我对你这么好，为什么会想要离开？

陈向东回答得很有范，说自己被梦想驱动。结果没过半年，转身就创办了在线教育公司“跟谁学”。

对于新东方很多优秀的人离职的原因，俞敏洪曾说：

内部是一批人已经得到了既得利益，所以不大愿意再继续奋斗，想要离开新东方，去做自己的事情。

但他们多数是缺乏内部的提升空间了，那批人，出来后，在更加努力地奋斗，很多也取得了更大的成就，获得了更多的利益。

如果新东方不能从组织和机制上解决管理边界的问题，规模的持续增加只会加速反噬。

老去的斗士

2018年下半年，新东方股价腰斩。

在当年新东方的年会上，一首吐槽新东方的《释放自我》火爆朋友圈：

只想应付考核，不想踏实干活，出现问题只会互相甩锅

什么独立人格，什么特么诚信负责，只会为老板的朋友圈高歌

董事长问总裁，而总裁问校长，校长问总监，总监问经理，经理问主管，主管问专员，专员还要问兼职

说好的三年规划，每年都要变，业绩好功劳在你，业绩差不能怪你

……

2019年春节前，俞敏洪连发五封内部邮件，宣布自任“三化工作小组”组长，“强烈推进‘三化’”——要“脱胎换骨”，“洗心革面”，“厘清业务思路，调整组织结构，改变利益格局，推动思想变革”。在邮件中，他直斥平庸管理者：

管理者职责重叠，效率低下，工作边界不清，不愿意让能干的人出头，结果形成了新东方管理队伍一层比一层更挫的现象。

凡是6级及以上的管理者都要整顿一遍，让平庸的、捣乱的、只会奉承拍马、不会干活的人先离开一批。

俞老师有时候说话不太注意，这话很容易让人联想到，新东方2019年后离职的高管们，是否就是俞敏洪批判的这种人……

俞敏洪是个被生活逼出来的斗士。

一个资质普通的农家子弟，高考三次，终于改命进入北大，在多数名门望族和知识分子后代的同学中，虽显得格格不入，但始终如一地奋斗。

毕业后白手起家，数年间摇身一变，成为中国的“留学教父”。

后来斗家族、斗徐小平，怼罗永浩、李笑来，终成新东方的一人天下。

对外直言抨击BAT、拼多多等互联网巨头缺少价值观，利用人们的低级趣味赚钱。

他一路披荆斩棘，从未怂过。

斗士可以吸引同样有斗争精神的人，但斗士往往最后都是单打独斗。

三驾马车之一的王强离开新东方后，曾说：

我在新东方问心无愧做了所有的东西，几乎没有保留，挥洒了我十几年的才华和激情。

我一生最重要的事会托付给徐小平，而非俞敏洪。

1962年9月出生，处女座的俞敏洪今年已经58岁了。

当斗士老去，他总会回忆起当年的峥嵘岁月，横刀跃马，来去如风。俞老师回忆的方式是写书，最近十年出版了15本书（不完全统计），仔细看每本书的内容，都是同样的味道：梦想、奋斗、青春、成长，很多不过是把新东方早年的故事来回翻说。世界瞬息万变，俞老师还在说着十几年前的鸡汤。

这些成功学的故事，已经吸引不了现在的年轻人了，更何况新东方的主要客户也已经不是准备留学的大学生，而是面临升学压力的K12学生。

书籍

出版时间

内容

《永不言败》

2006年

讲述了在绝境中找寻新的光芒，面对困难永不放弃的故事

《挺立在孤独、失败与屈辱的废墟上》

2010年

汇集了俞敏洪在2000~2010年间的十余次励志演讲

《从容一生》

2010年

收录了俞敏洪2006年以来对于人生、事业的感悟的随笔

《生命如一泓清水》

2011年

记录了家庭故事，并以日记的形式详尽地记录了新东方梦想之旅的过程

《大河奔流的精神》

2012年

讲述俞敏洪的奋斗经历和个人理想、新东方的创业故事，以及对企业发展方向的思考

《在痛苦的世界中尽力而为》

2012年

记录了俞敏洪所走过的五十年人生风雨路程

《在绝望中寻找希望》

2014年